上篇我们谈了每日优鲜做生鲜电商的自有逻辑，从仓到柜，从社区级覆盖，推进到建筑物级触达，物理空间上离用户越来越近，听上去似乎逻辑自恰，论证完美。然而，实际操作起来，真如孙原所描述的那样吗？

在虎嗅精选看来，每日优鲜看似闭合的逻辑，在各个环节都存在着实现上的隐忧。

本篇内容，就来聊聊做生鲜电商的生门和死门分别是什么，每日优鲜这一路，哪些走对了，哪些环节存在隐患？

爆款悖论

生鲜电商和日用品电商最大的区别就在于品类。生鲜因其特殊性，导致损耗率极高。因此，生鲜电商平台必须在保证后端强大供应链基础上，快速扩大品牌影响力，吸引供应商和用户在平台上黏着、沉淀，形成合力，用高复购抵消损耗，才能生存。

水果、食材类产品相对于主打一日三餐的外卖平台来说，因其非刚需，导致低频又成为显而易见的短板。为了弥补这一不足，每日优鲜从创立之初，就开始了疯狂的“烧钱补贴”，用来快速扩充用户量。

从最早的新用户注册“满99减80”这种几乎白送的行为，演化至今也依然持续着“满59减30，收货再送30元红包”的补贴力度。可见用户量的增长依然是目前有待解决的重要问题，烧钱培养用户习惯这事儿看来短期内仍将持续。

“烧钱砸市场”对于互联网创业公司来说并非行不通，但问题的关键在于，这到底是不是一个能砸出来的市场，也即，用户这一需求是否未来只能在你一家平台上得到满足。

目前看来，至少从选品这一关键问题上，每日优鲜仍存在战略缺陷。

虎嗅精选走访了几位有每日优鲜冷柜、货架进驻的企业的员工，普遍表示货柜中商品的可挑选性并不丰富，且上新品的速度缓慢，“很久都没有新的东西进来，有时站在那里好久也找不到想买的。”

据孙原透露，每日优鲜目前的选品策略主要是“爆款逻辑”，主打“人无我有、人有我优”战术。看似容易形成品牌势能，实则做起来非常考验采购的专业性，和对市场需求的敏感度。是一件非常依赖经验的事情，模式跑起来的确并不轻松。

由于生鲜类属于非标品，孙原也坦言，为了保证选品质量，每日优鲜的采购都必须是某一品类的专家，而非“贸易型”的采购。相对来说，符合这一标准的采购其实并不多。孙原也坦承，自己的专业型采购选手人数也并不多，没有达到数百人的规模。

不得不说，SKU数量不够充足的确会影响选择的多样性、丰富度，对于想要撑得起一个大门类的平台来讲，实则是死穴。

诚然，正如孙原坦言，常用生鲜食材的自然属性导致了，其类别本身数量就远远小于日用品。“譬如水果，全世界的水果种类加起来也就一百多种，然后你要在这里面做精选，可能选择了50种；但是家具就不同了，全世界的家具品类加起来可能有10万种，在这里面做精选肯定不是一个量级。”

对此，每日优鲜也在不断调整策略，比如，为了扩充SKU数量，这家主打“生鲜”招牌的电商平台，也逐步试水了零食、熟食品类，并开始逆向整合供应链，做自有品牌。

前几年80后北京人的儿时回忆“北冰洋”的重新火爆，激发了这群人对另一款儿时经典饮料“摩奇桃汁”的念想。

“做摩奇最初比较偶然，因为我们一直在琢磨着自主挖掘爆品这事儿，恰好团队成员有几个北京人，大家想到了小时候和北冰洋一样火的，不还有摩奇嘛。”孙原说。于是，每日优鲜找到如今已经停产的厂家，又费劲找来当年的配方，还原出了当年的摩奇，成为品牌的独家代理商。

“我们在线下线上做了很多推广，开始让它逐渐引爆，”孙原说，“发展到后来，关晓彤、大张伟这些明星主动转发，这些我们都没有做过主动的联系，属于自然发酵。”

除了摩奇之外，孙原透露，每日优鲜还开始了鸭脖、便当等熟食品类，目的就是在丰富SKU的同时，利用熟食的高毛利提高利润。

然而，从绝对数量来讲，目前每日优鲜的丰富程度还有很大提升空间。横向比较来看，网易严选用1年时间，700人的团队，就将SKU做到了1万，而每日优鲜用3年时间，以1000人的团队规模，在食品这一细分领域精耕细作了1200个左右的SKU。

说白了，日用品走精选路线耗得起，一双拖鞋、一块毛巾、一个包包，即便在库房滞销，损耗成本也微乎其微，完全等得起前端积累口碑，逐步裂变，最后消化长尾的过程。生鲜电商则不同。爆款逻辑确实可以实现用户增长，但持续性和稳定性较差，团队时常处于打游击的状态，不能形成规模化作战，若要增加用户的平台滞留时间，必然要通过丰富SKU起量。

然而，扩充SKU又会导致仓储、物流、采购、管理的压力，非常考验公司整体运营效率，因此，生鲜电商在SKU问题上容易陷入永恒悖论。

消失的“杀手锏”优势

除了上述提到的SKU问题，再来分析一下每日优鲜引以为豪的特色：前置仓+无人货柜模式。

每日优鲜“前置仓+2小时速达”的故事确实让资本市场为之动容，一度成为破生鲜电商局的“杀手锏”。

据徐正在公开场合透露，每日优鲜在北京设置一个前置仓的成本约5万元，其中租金成本约3万元，而一个成熟仓位的日销售额即可抵消掉。看上去的确是一桩很美的生意。然而，只要稍一深究，就会发现，并不是那么好实现。

首先以北京为例，3万元的租金标准在四环内的核心地段实现起来已经较为困难，对于主打“近”这一优势的前置仓来说，实际的租金成本可能远远超出这一数字。其次，生鲜产品都需要7*24小时低温冷藏，温控系统等水电运营硬成本其实并没有想象中低。

此外，按照最低标准算，平均每个前置仓配3-4名员工，其中包括1名店长级别的管理者，整体算来，每日优鲜要支付给第三方的人工月成本就已超过了3万元。

去年，每日优鲜推出了“微仓合伙人”计划，明确了每个微仓的人力数量在5-10人左右，并由微仓合伙人覆盖人力、管理成本。这一举动恰恰证明了此前人力资本在成本结构中占据了不小份额，此举正是为了缓解这一压力推出的合作计划。至于是否行之有效，还需时间检验。

此外，前置仓发展2年多，已经不再是什么秘笈，而成为行业的标配。竞品易果生鲜、百果园、天天果园等都已经有较大投入和显著成效，天天果园甚至打出了上海地区29分钟送达的“瞬时达”业务，在区域单点突破，竞争相当激烈。显然，“前置仓+极速达模式”已经失去了它的故事魅力与光环。

除了前置仓，无人货架（柜）也是去年每日优鲜重点描绘的一个新场景。去年，踩着新零售的风口，无人货架着实火了一把，拥有供应链优势和融资便利的每日优鲜，趁势加入了“千架大战”。当年底便获得5亿美元融资，成为无人货架领域融资额最大的一笔。

但是，仔细研究无人货架领域目前融资额度排在前列的几家，不难发现背后的“巨头战队”逻辑。果小美和猩便利按投资方可以分别归到阿里系和美团系，每日优鲜便利购显然成为腾讯在无人货架领域的新卡位。

作为拆分之后独立运营的子公司，每日优鲜便利购的入口小程序与每日优鲜App、小程序相互独立。从线下点位铺货、优惠力度来看，也与每日优鲜主商城有着不完全相同的打法。

对于每日优鲜曾描绘的“颠覆社区菜市场”，击穿“主妇”人群的场景，无人货柜显然无法实现这种使命，对于一家生鲜电商来说，打透社区场景的主要压力还在每日优鲜的主商城身上。

因此，无人货柜的推出，除了给资本市场增添一个新故事之外，于供应链上下游本身，并无特殊之处。

“零售确实没有什么秘密，也没有更多模式上的颠覆。”孙原坦承。“无非是比别人做得深、做得好。”

孙原向虎嗅精选强调了每日优鲜唯一剩下的尚未开拓的领地——线下店。然而，线下店会是提升每日优鲜生存天花板的一根救命稻草吗？